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八步连环落地法，打通企业“落地环”全员经营，成就高利润幸福企业！

编辑推荐

敬天爱人，百年老店必凭理念；算无遗策，长青企业定有良方

内窜简介

本书是广州道成咨询公司“【理念+算盘】自主经营”系列丛书之一种，由知名管理专家田和喜撰写。本书在深入研究与借鉴稻盛和夫阿米巴经营思想的基础上，根据中国实际和时代变化，提出了“【理念+算盘】自主经营”这一具有东方色彩和中国特色的企业经营方式。其中，“理念”是指“做企业是为了塑造人，是为了人的幸福”，因此要把人的成长放在首位。“算盘”是指在经营过程中，尽量划小经营单元，“让每个人都成为经营者”，对企业负起责任。本书共6章，具有很强的实用性，对中国大量中小企业的成长将大有帮助。

目录

第一章 幸福企业从何而来 

1.企业为什么而存在 

经营一定要有崇高的理念

什么是经营理念呢

经营需要义利合一 

2.超越利润以外的追求 

理念拨动算盘 

使经营注入灵魂 

3.员工的动力从哪里来 

全员注入使命感 

赋权赋能经营 

员工成长看得见 

物质与精神双丰收

4.如何实现快乐经营 

经营本不应该是苦闷的

您真的迈入经营大门了吗 

解放老板的自主经营

第二章 经营真谛 

1.长寿日企的经营秘诀 

长寿企业做对了什么？ 

《论语与算盘》奠定日企经营根基 

失败各有不同，成功却惊人相似 

2.《论语》与算盘回归中国 

找回《论语》与算盘

何谓【理念+算盘】自主经营 

3.【理念+算盘】自主经营的思维方式

有机的整体观 

带着爱去经营 

人人都是经营者 

现场有神灵 

回归原点 

以不变应万变 

保持创业的状态 

贯彻实力主义 

工作即修行

激活小组织 

开源节流 

用经营思维解决管理问题 

第三章 把准经营的穴位 

1.经营必须“道、法、术”相融 

以术载道 

以道驭术 

以法固道 

2.把准“经营主脉“ 

清晰发展方向 

搭建系统经营体制 

培养与企业家理念一致的经营人才 

3.贯通“经营主轴“ 

抓住企业“经营主脉” 

主轴逻辑图 

打造肌肉型组织，实现高利润

第四章 【理念+算盘】的天龙八步 

1.理念明确 

2.策略定位 

3.组织创新 

4.经营会计 

四种会计的区别 

经营会计是一门系统会计学 

5.量化赋权 

6.内部交易 

7.评价改善 

8.二元激励 

第五章 【理念+算盘】的中国模式 

1. × ×精机自主经营V1.0  

十六次培训，千余人次参加 

组织革新，点燃创业激情 

核算革新，用数字说话 

理念革新，培养经营人才 

2.中集× ×自主经营V2.0  

创业维艰 

产品多了，不盈利 

统一思想，赢得客户 

SBU梳理：放弃发家产品，聚焦集团战略 

相配套的人才机制 

3. × ×设计企业组织变革V3.0  

构建哲学体系 

赋能．培养人才 

引入积分制

铁三角模式——项目负责人制的战斗单元 

4.永辉超市“超级物种“ 

超级物种背后的发展逻辑 

物种背后的孵化逻辑 

5.结语 

第六章 【理念+算盘】自主经营导入全案 

自主经营体系构建背景

自主经营体系内涵及主要做法 

自主经营体系构建成果 

附录 

作者简介

田和喜，历任住友财团下属世界500强日本住友化学（株）经营管理部长、国内大型制造业集团战略发展部总经理、金融服务集团经营副总裁，现任广州道成智聚企业管理咨询有限公司总裁，兼任多家集团经营战略顾问和经营咨询顾问。多年来以企业经营为中心，指导过制造、金融、贸易、服务等多行业、业种企业的经营战略和市场战略策，在经营组织体制、管理体制、人才人事体制改革，以及商业模式重构、战略综合经营管理、整体经营诊断等方面具有丰富的实践经验。成功辅导多家本土企业构建出自己的“[理念+算盘]经营模式”。

文摘

员工的动力从哪里来

1. 全员注入使命感

在中国，相信很多企业高层管理者都曾说过：我们要把企业做大、做强、做久。然而经营企业是一条布满艰辛的不归路，要达成这个目标，就必须要有能够激发团队成员战斗力，并且一直使之坚持下去的秘密武器——使命感。

物以类聚，人以群分。使命感是吸引志同道合的人来和你一起完成宏图大业的力量。若是没有这东西，在经营这条孤独的不归路上，你很难走下去。

迪士尼的使命是，make the world happy，让世界快乐起来。所以他们招进来的员工都是积极乐观的人，悲观的人没办法进这个公司。

通用电气在100多年前创建的时候，他们第一个使命就是“让天下亮起来”。那个时候的电灯泡，大概只能亮两分钟、三分钟，灯泡里面的钨丝马上就烧没了。所以每个人进来，从老板到员工，到管传达室的，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟。招进来的人都非常认同这个事情。到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感，“我的工作是让世界亮起来”。

不管企业大小，拥有使命感的人对工作永远都保持着一份执着和热爱、精神抖擞，充满兴奋，有种与之共荣的感觉。

使命，在公司生死攸关、重大利益抉择面前会发生作用。大量的实践证明，为钱而来的人，最终也会为钱而离开，为使命而来的人会为使命而留下。

所以很多企业为表重视，将使命写在墙上，挂在走廊里，甚至安装在电脑桌面上，希望在抬头不见低头见的环境中，将共同的使命刻进每一位员工心里。然而员工自带熟视无睹的强大功能，这样做取得的效果微乎其微。每每开会稍微提起，员工立马就会露出不耐烦的表情，“又开始打鸡血”“又要干了这碗鸡汤”“要开始画饼了”。

我认为，使命感是刻在骨子里的，而绝非仅仅是写在墙上给别人看的。被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇说过：无论多么频繁地给员工强调公司的愿景和使命都不为过，哪怕把自己都说得恶心了，也要一遍一遍地重复。作为企业经营者，除了日日大会小会宣导之外，还得在日常工作中做到知行合一，把理念落到实处，做给员工看，彼此感染。

说很简单，但是要把自己说的东西做出来，并且日复一日地坚持，让别人看得见，喜欢，并且感染别人行动起来，这是多么难的一件事！

以我们为例，“传播【理念+算盘】自主经营，强企兴邦，振兴中华。”是道成咨询的使命。为了这个使命，我十年来一直在身体力行。我每个月的出差天数在25天左右，不是在奔向客户的路上，就是在与客户交流、辅导。也正是我的努力，全企业的员工都努力工作、自觉地加班，与我一起为这个使命全力以赴。

又比如，我对员工反复强调，要贯彻行业人的本分，所以如果我做出了违背这一理念的事情，那下面的人根本就不会信服我。有一次，我接到一个咨询项目。因为某些原因，这个咨询项目不用辅导，只要我接了这个项目，200万就可以收入囊中。但我拒绝了，抛开我个人的道德底线而言，我相信要想人不知，除非己莫为。天下没有不透风的墙，如果我做了，迟早都会被别人知道。这样做了，员工会模仿，会投机取巧，会干偷鸡摸狗的勾当，其结果是企业会腐朽。而往往有权力违反理念的人是老板和高管。

也正是我个人的知行合一，常常会感染到员工，他们会以我为榜样开展工作。

我们经常对客户讲【理念+算盘】自主经营是什么，应该怎么落地？如果我们自己企业内部都不做，员工对客户很难解释清楚。相反，在道成咨询，每个小组织有自己的小组文化，有队服，有团队口号和虚拟组织结构。员工以项目制参与其中，亲身经历耳濡目染，所以他们随时随地都可以为客户讲身边的故事，讲自己关于“我的团长我的团”的故事。

最后，企业的使命不是一成不变的，而是跟随时代需求的变化而变化。

微软公司创办之初，公司的使命被定义为：让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。2000年前后，微软公司重新定义了其使命：创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有乐趣。正是公司使命的适时升华，所以它才不断发展。

2. 赋权赋能经营

海底捞餐饮的神话被中国企业家津津乐道。大家都知道，海底捞的成功在于它赋予了一线员工有免单的权利。

我曾经服务过宁夏一家食品制造集团企业，这家企业在没导入【理念+算盘】自主经营之前，因为担心泄密，怕使用材料的员工和供应商勾结，就采取了控制的办法，不让用承担费用的部门知道材料价格，只有采购人员知道，而其他人根本不知道成本价格。但是，采购权力过于集中，公众知情权的下降，就导致了部分人的以权谋私，严重影响了公司的良性发展，这就是权力集中导致的舞弊。

一方面，公司采购嫌“笤帚”这些东西杂，不在意；另一方面，这些东西的价格事实上是一直公开的。因此，我认为公司以后就不要集中采购了，要把权利往下放。因为，简政放权，让信息公开就是最好最有效的内控。当然，不能一放了之，比价也是十分重要的，这就是价格不能高于“京东”网络上的报价，谁审核都必须遵守这个底线。所以，在辅导的过程中，我一直强调要实行量化赋权赋能，首先给予权力获得者责任，也是为了保护员工自身不犯错误。

让听见炮声的人来决策。既然公司车间承担成本，我们真没有理由为了保密，不让车间有知情权。五金材料、防腐保温都应该公开接受车间的监督。如果思维方式只停留在怕泄密的控制上，暗箱操作，我相信会有更多以权谋私的事情浮出水面。因此，只有知情权才是最好的内控手段，展开量化赋权赋能，就能化解授权的风险。

经过几年的推行，这家公司体会深刻。

赋权赋能组织是当前很火热的话题。这里，赋能是赋能力吗？能力是指业务能力还是管理能力？组织又是什么内涵？是谁赋能给组织呢？人们不免心存疑虑。然而，只要用心思考，便能明白其中的道理。

其实任何一个企业都离不开三大基本技术，即产品开发技术、市场开发技术和经营管理技术，而员工获取这些技术的根本途径在于知识管理。无论是传统组织还是平台组织，要让组织赋能，其根本就是做好知识管理。

而企业内部有两类知识，一部分是通识知识，另一部分是企业内部特有的Know-How，这些特有的知识来源于全体员工的实践经验。所以赋能给组织其实是全员知识累积，通过员工在组织内部分享，实现全员共同成长，来增长能力和见识。这样的赋能是员工赋给员工，只不过是通过互联网工具把个人经验变成了全员共享的组织 Know-How。

大多数中小企业之所以以“能人”为中心，甚至被“能人”绑架，就是因为没有很好的利他机制和文化，让员工去总结自己的经验；同时又缺少知识管理体系和组织机能，因而无法沉淀并传承，不能去培养人才，无法实现组织裂变；每天都在重复昨天的故事，新人不能快速上手，劳动效率低下：人力成本居高不下；人才储备跟不上企业发展的步伐。这些都是中小企业的通病。

互联网技术的应用，使知识分享变得非常便捷，整个社会实际都已经是自给自足的赋能社会。自觉和不自觉的人与人的差距越来越大，所以当今企业更需要自己赋能的人才，才能让组织实现知识叠加，快速促进组织的成长。

【理念+算盘】自主经营，是在统一经营理念的前提下，把经营权下放，尊重员工个性人格，发挥每个人的创造性。站在经营的高度，去创造性地服务客户，以利他思想去帮助客户创造价值，从而获取适当的利益。其本质是赋权和赋能，把经营权交给理念一致的一线小组织，灵活应对客户需求；而赋能实质是通过组织的知识管理，不依赖于某一能人，而是将经验总结成knowhow，充分给予愿成长的员工，而实现共同成长，形成组织力。这样才能快速大量培养理念一致的经营人才，从而成就员工，解放老板！

而所谓自主经营，就是让员工当家做主参与企业经营管理，并对经营结果负责的经营方式，本质是量化赋权。

自主经营主要有以下几点目的与意义。

一是通过内部交易，建立起与市场挂钩的独立核算制度、识别企业创造价值的最小利润单元，建立以订单为主线的全价值链核算制度，清晰每个小组织直至个人的价值贡献，实现投入产出效率最大化。

二是搭建赛马舞台，快速批量培养经营者，让员工像老板一样思考。在小组织之间竞赛，通过内部竞争增强外部市场竞争力。

三是通过细分正式小组织和虚拟小组织，并设计更多虚拟组织角色，量化赋权赋能，彻底激活全员参与经营，共同创造。

四是将组织变为服务形态，对给客户的交付价值过程进行细分，让每一个流程都是项目制，从而能为流程结果负责。

自主经营是真正以利他之心为原点，以数字化经营为基础，智慧集成商业模式、市场细分、小组织裂变和共创共享机制的系统经营方式。通过【理念+算盘】两手抓，实现“自约束、自组织、自驱动、自经营、自激励、自进化”，达到“无为而治”。这样的自主经营方式，将是个性化时代打造高盈利幸福企业的必然选择。

3. 员工成长看得见

一个组织的伟大，在于它能不能把优秀的人变卓越，把平庸的人才变优秀。

未来三十年，是中国激荡的三十年。所以现在我们正在做的事情充满了意义——为中国企业培养一批高端经营人才！

山不在高，有仙则名。水不在深，有龙则灵。清华大学梅贻琦校长亦有句名言：大学之大，不在大楼，而在大师。同样，企业之强在强人。一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能培养和凝聚起一支全球最顶尖的人才队伍。

在全球化的今天，个人精力无论多么充沛，投入到残酷的商海竞争中都只是沧海一粟，因此，想要基业长青，就需要一个核心团队的共同努力。

然而，过去大多数管理都把人视为“生产要素”，就如同工业机械上的螺丝钉一样，零部件损坏了，可以换新的。新的部件和旧的部件可以互换，只要肯出高薪聘请。然而，很多人都忽略了人之所以为人，是每个人都有独特之处，而且极为复杂。领导者需要勇于放手让员工去做，而不是试图驾驭他们。

其实，每个人的心中都曾有一把火，都曾满怀热情地想干出一番事业，希望自己的价值能在工作中得到体现，是公司的定海神针，是团队的中流砥柱，这样才有存在感。但是并不是哪里都有公平可言：演讲比赛，你拼尽全力去准备，把讲稿背得滚瓜烂熟，把情感拿捏得恰到好处，不但把自己感动了，还把评委感动落泪了，最后，讲得很一般的人得了一等奖，而你，是最低分那个；项目比拼，你夜以继日挑灯赶方案，追客户，辛辛苦苦把单子拿回来了，然而论功行赏时，你的奖金还不如团队里整天闲聊调侃的同事多；你勤勤勉勉，忙忙碌碌，放弃所有的假日，恨不得24小时都扑在工作上，但千般好，抵不过一次差，提薪升职的时候，你的过错被死揪住不放，换来的是公开批评，甚至是撤换……

就这样，经过职场的洗礼和燃烧后，能力不断提升，也付出了巨大努力，而企业领导视而不见或者藏于心底不言，于是有的人这团火就会渐渐熄灭，只剩下冒烟，得过且过，有的干脆一走了之。

《人件》中提到过：管理者的工作不是让大家去工作，而是创造环境，让大家顺利开展工作。而在这里，我想说的是，一家有良知的企业，是以奋斗者为根本，创造好的工作环境、好的学习机会，还有好的薪酬待遇。让员工看得见成长，即便他选择离开时，也能由衷地对公司说声“谢谢”。这样的企业，才具备持续健康发展的原动力。

所以，我一直在倡导，企业要打造实现“三公”的赛马机制——二元考评激励，自主经营的人力资源，是经营人，而非管理人。让企业回归原点，回归企业存在的真正意义上——培养人才于循环改善，让员工的成长看得见，从而对企业产生归属感。

天士力帝益药业在推动自主经营V1.0阶段的过程中，通过导入“算盘-经营会计报表”让各部门都能看到问题点和改善点，于是在业绩分析会上，每提及一个改善点，同部门的员工就会有种自豪感，每个人也就明白此次在哪一块做得好了，哪一块还可以继续精进。就是在这样不断地循环改善中，让员工有所成长，让员工成长看得见。

作为企业的经营者，如果没有一颗让员工成长的心，那么受到伤害的不仅仅是员工，还有企业本身。

员工与企业之间的关系，应该是“三体合一”：利益共同体、精神共同体、命运共同体。一个优秀的企业经营者，应该掌握很多支撑点，以便更好地为员工创造好的工作环境，让员工的成长有空间、看得见，借此来撬动更多的人心，加强凝聚力。

真正幸福的企业一定是借助“算盘-经营会计”，每天进行附加价值的核算，通过量化的业绩可以让员工明白改善从哪里入手，对自己每天的进步一目了然，不用等到年底再给员工做感性评价的企业。

4. 物质与精神双丰收

幸福感是什么？每个人的心里都会有不同的答案。有人说是爱，有人说是钱，有人说是自由，有人说是房子、车子、妻子和孩子。归根结底，总是离不开物质和精神两个方面。

现在我们可以看到在很多企业，遇到问题，员工动不动就发牢骚，总感觉他们不幸福，不快乐。为何？马云曾说过一句很精辟的答案：钱给少了和心委屈了。而用稻盛和夫先生所说的，企业要满足员工物质与精神上的双丰收，才能为社会提供更多的积极能量，促进更多真善美的产生。

创业难，守业更难。相信很多老板都曾信誓旦旦地对员工画过大饼，公司发展前景如何如何好。我们要继续奋斗，把公司打造成全国第一，而他就是未来的土豪第二。只要你好好干，不但分红，还送股份。

一番鸡血过后，员工激动不已。管理者永远拿着大喇叭，鼓吹他们的员工加了多少班，并谋算着如何让大家加班更多的手段。然而几年过去了，员工天天挑灯夜战，只见老板的奔驰宝马换了几轮，而员工依然没有见到半毛钱分红。

既要马儿跑得快，又不给马儿吃草，你叫马儿怎么受得了。

生而为人，每个人都扮演着多重角色。我们的员工不仅仅只是你的员工，他们还是儿女，要赡养父母；他们也是父母，要抚育下一代。每个人身上都有不可推卸的责任，或许他们就是整个家庭的顶梁柱。而撑起一个家，离不开物质的基础。

所以，你可以和员工谈梦想，但是一定要让他们吃得饱，无后顾之忧，才愿意全力以赴。

对此，任正非曾经不止一次说过：“华为之所以不断壮大，就是为了挣到更多的钱。”为了让员工们也能对钱产生饥饿感，任正非一直鼓励员工大胆追求物质上的成功，并建立起相对明确的金钱目标。当大量公司都在谈论事业心和价值观，或者企业文化的时候，华为的员工却丝毫不掩饰自己对钱的兴趣，对工资、福利、奖金以及股份的追求，这种狂热性实际上能够带来更大的动力，而且把钱作为目标也是最直观的一种衡量自己工作效果的方法。

企业应该懂得用物质激励来刺激员工，员工也要懂得将钱作为奋斗的目标。在马斯洛需求层次理论里，金钱与物质的需求属于偏低的需求，但实际上这样的物质激励及物质追求往往更能迎合人心，尤其是对于一些新员工来说。

现在已经不是过去一个人为公司干一辈子的年代，这家不行还有下家。不过别忘了，我们创办企业的发心不仅仅是为了赚钱，为了经营的结果，而是在企业成功的同时，要让员工真正感受到幸福。

所以，在物质的刺激下，也要不断地满足员工精神上的需求，为企业经营理念注入灵魂，提高员工的成就感、幸福感。

LXYP公司导入【理念+算盘】自主经营，经过一年改革，司机接我时连声说，上半年已经发放了两个月的奖金，他可以为媳妇买件衣服。这是一种朴素的满足感，同时对我辅导的感谢之情溢于言表。到专家楼，前台招待给我冲了一杯咖啡，原来没有听说他们这样做过。为什么会有这样的转变？很简单，因为员工的理念转变了，主动性凸显。

正如任正非总裁所言，高报酬加高压力，不是人才也变成了人才。