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红黄绿灯原理阐释五项基本素质

确保合伙事业筋信骨强基业长青

编辑推荐

这是两位作者继《合伙人制度顶层设计》之后的又一力作！

每一家实行了合伙人制度或股权激励计划的企业，都希望藉此提升人才们的责任心、忠诚度和创造力，从而既真正解放老板，又确保企业稳健发展。然而，许多企业很快发现，实行合伙人制度或股权激励计划以后，人才们的思维、心态、行为及其结果，并没有如愿发生实质性变化。

解决这一问题的有效途径或补咎举措之一是，通过必要的组织化干预，让合伙人持续有效地修养其能力素质。《合伙人的自我修养》一书，就是用来帮助企业指引其合伙人进行自我能力素质修养的系统化的思想、方法与工具。书中提供的“五项能力素质”和“红黄绿灯法则”，可以用以指引每一家企业帮助/迫使其合伙人快速满足合伙事业对他们的期望与要求。

内窜简介

大量的企业在实行合伙人制度时，并不总是只吸纳那些能力素质完全合格的人才作为合伙 人。大多数企业的做法是：通过先改变人才们的身份（把那些“大致靠谱”的人才吸纳为合伙人），来促使人才们的能力素质提升，以便与其作为公司合伙人的身份相符。如此，便出现了两个问题：合伙人应具备的能力素质是什么？合伙人应如何提升自身的能力素质？

对于上述两个方面的问题，本书作者认为，任何一家公司的合伙人所应具备的能力素质都包括五个方面：职业价值观、业务能力、团队管理能力、沟通协作能力、学习能力。合伙人的这五项能力素质越强，对其所在公司和其自身的价值/意义越是正面，反之便越是负面。提升合伙人这五个方面的能力素质，一个重要的途径就是，让合伙人在正确的理论和方法指引下持续地进行自我修养。

合伙人修养自身五项能力素质的方法是，运用本书提供的“红黄绿灯法则”（类似于交通信号灯），来对自身的五项能力素质进行自我分析、评估与提升：当一位合伙人的某项能力素质不佳时，可以认为其该项能力素质处于红灯状态，而处于红灯状态的能力素质，是与其作为合伙人的身份完全不相符的；当一位合伙人的某项能力素质处于一般水平时，可以认为其该项能力素质处于黄灯状态，而处于黄灯状态的能力素质，是与其作为合伙人的身份不完全相符的；当一位合伙人的某项能力素质比较优良时，可以认为其该项能力素质处于绿灯状态，而处于绿灯状态的能力素质，才是与其合伙人身份完全相称的。

运用上述“红黄绿灯法则”，人才们不仅可以对其自身的每一项能力素质现状进行“对号入座”，而且可以知道或找到自己应该努力的方向与注意要点。

目录

第一章  企业对合伙人的期望

1. 实行合伙人制的目的

2. 合伙人制对人才的价值

3. 对合伙人的四个期望

4. 如何让合伙人满足期望    

第二章   五项修养的来源

1. 工作的目的

2. 职业生命周期及命运曲线

3. 影响职业命运的五大因素

4. “殊途同源”原理

第三章  修养1：职业价值观

1. 关于职业价值观

2. 职业价值观的评价标准

3. 职业价值观的“红黄绿灯”

4. 合伙人应有的职业价值观

5. 自我评估与改善计划

第四章   修养2：业务能力

1. 对业务能力的认知

2. 业务能力的评价指标

3. 业务能力的“红黄绿灯”

4. 合伙人应有的业务能力

5. 自我评估与改善计划

第五章  修养3：团队管理能力

1. 团队管理概述

2. 团队管理能力的评价指标

3. 团队管理能力的“红黄绿灯”

4. 合伙人应有的团队管理能力

5. 自我评估与改善计划

第六章  修养4：沟通协作能力

1. 理解沟通协作能力

2. 沟通协作能力的评价指标

3. 沟通协作能力的“红黄绿灯”

4. 合伙人应有的沟通协作能力

5. 自我评估与改善计划

第七章   修养5：学习能力

1. 重新认识学习

2. 学习能力的评价指标

3. 学习能力的“红黄绿灯”

4. 合伙人应有的学习能力

5. 自我评估与改善计划

附录  最后的四点建议

作者简介

张诗信先生，知名管理专家、上海奇榕咨询公司创始人/董事长，“合伙人制度的1+4模型”首席设计师，曾在顶尖跨国公司和国内一流上市公司担任高管16年，另有12年为各类企业提供管理咨询服务的经验。已出版的著作有《第四次营销浪潮》《成就卓越的培训经理》《员工成长曲线》《合伙人制度顶层设计》等。

王学敏女士，组织与人才管理专家、上海奇榕咨询公司联合创始人/咨询项目总监，“合伙人制度的1+4模型”核心设计师之一，有16年管理咨询、教学研究与培训服务经验。已出版的著作有《人力资源管理》和《合伙人制度顶层设计》。

文摘

 业务的共同特征

那么，又该如何识别不同类型岗位工作所应具备的能力范围呢？我们的研究显示，无论一位工作者在何种组织从事何种岗位工作，所有岗位工作者所需要的业务能力，一定会涉及四个方面的内容：工作目的、工作任务、工作流程、工作方法。它们构成了任何一个工作岗位所涉业务的基本内容。

对这四个方面的内容加以说明，将有助于我们理解所有岗位工作者的业务能力（尽管不同岗位的业务内容实际上大相径庭，以及在不同组织乃至同一组织不同时间里的相同岗位，其具体业务内容也是有很大区别的）。

工作目的

它是岗位存在的基本依据。任何岗位一定有其特定工作目的。比如，销售岗位存在的目的是销售公司的产品和服务，管理岗位存在的目的是带领团队完成特定的工作目标，领导岗位存在的目的是确保组织目标的实现，专家岗位存在的目的是帮助特定的岗位工作者更有效地工作。

岗位工作的目的是方向性的，在特定的工作周期内，它需要转换成为具体的工作目标，才能有效引领岗位工作者的工作思维与行为。比如，销售岗位工作者的目的是销售产品，但在某年某月，他应该努力取得怎样的销售业绩，这则是一个目标问题。

工作任务

任何岗位工作要实现其特定的工作目的，一定会涉及大量需要完成的工作事项，因为只有完成了所涉及的工作事项，才有可能实现其工作目标，继而实现其工作目的。比如，销售岗位的工作人员，要想实现某一年度的销售业绩目标，就必然会涉及到他在该年度要确保每一家老客户产生多少订单，要开发多少新客户，要如何维护客户关系，要如何选择和处理客户订单，要如何在公司内部加强沟通与协作，等等。又比如，一位创业公司的创始人要实现某一年的融资目标，就必然会涉及到他在该年度要把公司的新产品开发到什么程度，要让公司的销售或利润达到什么水平，要把他的管理团队打造成什么模样，等等。

通常，为确保工作任务的有效完成，绝大多数组织会要求相关工作者制定与工作任务相匹配的工作计划。因为，工作计划是为达成工作目标、使工作任务有序有效展开的行动指南，也是上级工作者评估下级工作者是否能够有效完成工作任务的依据。

工作流程

提到任何一项工作任务，便一定会涉及到工作流程的问题。流程通常是指经实践检验能够确保工作高效进行的工作顺序。比如，销售人员开发新客户，一定会涉及定义目标客户→拜访目标客户（包括向目标客户介绍公司的产品或服务等）→与客户保持经常性联络与沟通→响应客户需求等，这就是工作流程。又比如，一位管理者要实现团队工作目标，一定会涉及目标制定与分解→计划制定与审议→监督计划执行→提供支持服务→分析与解决问题→总结与奖惩等，这也是工作流程。

并不是每一项工作任务都会有明晰的工作流程。但是，在管理规范的大公司，绝大多数岗位的核心工作任务都是有明确或明晰的标准化流程的，尽管所有的工作流程并非一成不变。流程之所以重要，在极大程度上是因为，通过相应的流程予以控制，可以确保高效率、高质量和低成本地完成工作任务。

工作方法

如上所述，完成任何一项工作任务一定涉及到相应的工作流程，而所有工作流程都是由特定的工作步骤构成的。凡是涉及到工作步骤，便一定会涉及相应的工作方法。工作方法就是处理那个工作步骤的具体工作所要运用到的知识、技能和要领。比如，销售人员要有效拜访一家新客户，一定会涉及相应的知识、技能和要领；又比如，管理者要主持一次业务会议，一定会涉及相应的知识、技能和要领；再比如，领导者要说服团队成员接受自己的某一变革思想，一定会涉及与团队成员进行有效沟通所需要的知识、技能和要领。

企业中有些岗位工作是有明确和严格的工作规范的，比如生产部门大多数岗位的工作，特别是一线生产岗位人员的工作，大部分都有明确和规范的操作标准。而企业中的有些岗位工作，则没有明确规定的具体工作标准。比如，有些中小企业对销售人员在拜访客户过程中具体如何与客户进行沟通，并没有明确规定；又比如，管理者应如何组织一次业务工作会议，大多数企业也并没有具体予以规定。然而，无论如何，工作方法对于任何岗位工作者都是十分重要的，因为没有正确的工作方法，就不能有效地执行既定的工作流程和计划，也就无法确保高质量、高效率和低成本地实现工作目标/目的。