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跳出网格看网格，创新思维去变革，围绕变革建体系，体系重构提产能

编辑推荐

六句话读懂《网格经营变革之道》

身处互联网环境下的企业，由于客户接受信息方式、消费习惯的改变，以及环境不确定性的压力，大都亟待解决经营变革问题。

变革的根本优势在于市场的把控，渠道组合下沉、贴近用户、打造最后一米的核心优势，并通过社群关系构建实现客户与企业的忠诚链接是变革的主要手段。

自然，企业最先想到的是通过社区经理最近距离、最高频次地为用户提供产品及服务，实现产品到货币的转换，但却忽略了企业与用户长期关系的构建，这属于网格经营的萌芽期，更多的是社区经理的单兵作战。

在萌芽期遇到的问题，最终要从思维层面去检讨，于是就有了变革驱动的网格经营的四种创新思维，这体现的是企业的自我反思、自我战斗！

创新思维是对产品、客户、直线（渠道）、管理的全新思考，于是运用用户思维、全品思维、水平（网格）思维、经营思维，构建了网格营销体系，通过基于网格划分的网格策划，面向大众客户实施精准营销，集团客户实施顾问式营销，并呈现基于产能驱动的协同作战的特点。

通过了社区经理制的锤炼，网格化营销的指导，文化驱动的网格承包制是网格经营变革追求的终极目标，唯有参与作战的兵团，人人都为自己战斗，整个网格的产能才能得到根本的，持续的提升！

内容简介

聚焦于网格经营，通过数十个跨行业案例分析，梳理数十个工具及模板，提炼出网格经营萌芽、创新、成熟、变革的实施方法。这是一本将网格经营变革真正落地的，集理论、体系、路径、工具“四位一体”的网格经营管理专业书籍。“跳出网格看网格，创新思维去变革，围绕变革建体系，体系重构提产能”，面向广电运营商、通信运营商、邮政、金融、速递物流等行业，着力解决网格经营由以绩效驱动、单兵作战为特点的社区经理制转型至以效能驱动、协同作战为特点的网格化营销，进而实现以文化驱动、兵团作战为特点的网格承包经营，达成网格经营变革、网格产能的持续提升！

目录

第一章 网格经营萌芽

第一节 社区经理制

第二节 社区经理职责规范

第三节 社区经理日常工作

第四节 社区经理项目开发

第五节 社区经理制的管理优化

案例分析　社区经理拓展增量建壁垒

案例分析　社区经理“装维随销”工作模式

案例分析　借力“意见领袖”做好客户策反

工具运用　用户档案建立及资料管理模板

工具运用　社区经理日产工作三大基本话术

第二章 网格经营创新

第一节　从客户思维到用户思维

第二节　从产品思维到全品思维

第三节　从垂直思维到水平思维

第四节 从管理思维到经营思维

案例分析　“四位一体”优化直销渠道

案例分析　值得思考的自营厅社会化改造

案例分析　提供解决方案的成功销售

工具运用　基于客户生命周期的维系挽留系统

工具运用　广电运营商微信平台营销推广方案

第三章 网格经营体系

第一节　网格化营销体系

第二节　网格化营销体系构建

第三节　网格营销策划及实施

第四节 大众客户网格化精准营销

第五节　集团网格的顾问式营销

案例分析　集团网格经理岗位技能认证标准

案例分析　多层次网格化管理体系助力产能提升

案例分析　基于“用户画像”的精准营销四步法

工具运用　网格宣传印刷物资的使用规范

工具运用　“一格一策”营销策划调查问卷

第四章 网格经营重构

第一节　划小核算单元

第二节　网格承包经营

第三节　网格承包经营模式

第四节　网格承包经营的具体实施

案例分析　网格承包经营的四大渠道优化

案例分析　网格承包经营的三种结对模式

工具运用　网格承包经营机制的三大创新

工具运用　网格承包经营合同要点

工具运用　网格承包团队晨会模板

后记

参考文献

作者简介

王旭，现任易道咨询机构董事长、红蓝山广电咨询机构高级合伙人、长沙市企业培训协会常务副会长。

“以绩效为基础、以成果为导向、以创新为核心”是他执业的原则；

“变革驱动、效能驱动、文化驱动”是他倡导的产能提升方法论；

“跳出网格看网格，创新思维去变革，围绕变革做经营，经营重构提产能”是他推行的网格经营变革之道；

他曾多次担任多地职业素养及营销技能赛事评委；

他曾为数十家转型企业构建全员职业素质提升模型、突破营销瓶颈，实现产能倍增；

他曾为广电、邮政、金融、通信等行业网点转型提供咨询辅导；他曾为中国移动、中国电信、中国邮政、中国工商银行、招商银行、三一集团等多家世界500强企业服务。

文摘

四、从客户思维到用户思维

（一）客户与用户

    客户，本书的定义是指购买产品及服务的群体。可见，强调的是购买，这是典型的销售思维。它体现的是企业将产品或服务，从生产领域到流通领域再到消费者手中的传递，强调的是产品转化为货币。

    用户，本书的定义是指使用产品及服务的群体，强调的是产品及服务的使用，这是典型的营销思维。它体现的用户对产品及服务的体验及由此产生的评价，强调的是企业与用户的关系构成。

（二）客户思维与用户思维

    那为什么要区分用户与客户？这是因为在很多时候，用户与客户不是一个群体，也就是说购买方和使用方不是同一个群体。

    客户，作为购买方，对企业而言，涉及的是销售的问题；用户，作为使用方，对企业而言，涉及的是维护及产品二次开发的问题。因此，由此产生的客户思维本质是一种销售思维，更多的关注还是在于销售的达成，传统的4P营销战略是其很好的解读；由此产生的用户思维，是一种营销思维，更多关注的是企业与用户的关系构建，现代的4C、4R营销理论都是对其很好的解读。

    当然，也有很多场景下，客户和用户指的是同一个对象。

    我们以广电运营商为例，来网点购买开通套餐及业务的是客户，如果他正好也是套餐及业务的使用者，那么在他身上，客户与用户是同一个对象；如果他仅仅是开通业务，使用者是他的家人或者其他群体，那么这种情况下，客户与用户就不是同一个对象。再深入一点说，如果企业要提升销售的效率，企业关注的可能就是客户；而企业的运维，面对的可能就是用户。不同的对象，需求不同，对于企业的要求自然也就不同，而企业的采取的方法自然也会随之改变，这还只是一个大众客户的案例；如果现在谈的是集团客户，情况就更加复杂。

    众所周知，集团客户的购买决策和大众客户是不同的。面对集团客户进行销售常常遇到的情况是决策者不是使用者，使用者觉得产品及服务好，并不一定代表决策方就会持同样的评价。那么在集团客户销售中，如何平衡这两者的关系，如何发展“内线”，如何做好集团客户购买的风险评估，这一系列的问题就产生了。我们这里不展开这个话题，但通过对集团客户购买决策的这种情况说明，已经很清楚地表达了将客户与用户区别开的作用了。

    一句话，将客户与用户区分开，是引发企业对客户（用户）资源深层次的思考及理解。从资源的角度思考销售及产品开发、服务优化乃至客情维护的工作的这种逆向思维，是精准营销的基础。

（三）“以客户为中心”向“以用户为中心”的转变

    “以客户为中心”，也就是客户思维，它是一种销售思维，关注的是产品到货币的价值实现；“以用户为中心”，也就是用户思维，它是一种营销思维，关注的是企业与用户的关系构建。

    如果说在商业价值链中，离终端用户越近越有价值，越容易让用户产生依赖，越容易形成产业链的控制力，那么企业势必要尽快实现由“以客户为中心”向“以用户为中心”的转移。

    想必大家都有快递的经历，如果要经常快递大量的文件或其他物品，快递单的填写、收件人的资料归档对于寄件人来讲是一个颇为麻烦的问题。先不说填写快递单要占用大量的时间，对于要多次快递文件或其他物品的寄件人，也常常会遇到找不到其资料的窘境。在《网点产能提升之道》一书出版后，我也经常要向全国各地的朋友邮寄书，这种麻烦我是深有体会。从物流公司到国有快递企业再到民营快递企业，好像这些企业对于用户的这种“痛点”并不是非常关心。直至两个月前，有一家民营快递公司的出现，才为我们解决了这一麻烦。

    只要关注了这家企业的公众微信账号，里面就有快递单填写及收件人资料归档的模块，当在微信平台上下单后，一个小时之内，网格的快递员就会上门，带着一个手持的快递单据打印机为你服务，既环保又节约时间。当体验过这种服务后，你能感受到这家企业所做的流程优化是站在用户角度的。这种良好的用户体验，必然将增加客户的信任，从而提升客户黏着力。

    再例如百度，当它实现了“以客户为中心”向“以用户为中心”的模式转变后，它的广告收入也就超过了央视（当然可以思考下，对于百度而言，“客户”是谁，“用户”又是谁？）。

    由此，我们说，实现“以客户为中心”向“以用户为中心”的转变，是贴近用户，形成产业链控制力的关键。

    （需要说明：本书中，顾客、客户、用户、客户这些称呼，在没有特别说明的情况下，我们指的都是同一个对象）。